|
|
|
أدوات
التخطيط والادارة |
|
Seven
Management & Planning Tools |
|
|
|
أدوات
الجودة السبعة الحديثة |
|
NEW SEVEN
QC TOOLS |
| |
|
طفرة من طفرات الإبداع
الفكرى التنظيمى |
مقدمة |
|
مخطط التقارب . |
|
مخطط العلاقات المتداخلة . |
|
مخطط الشجرة . |
|
مخطط المصفوفة . |
|
مصفوفة الاولوية (مصفوفة تحليل البيانات) . |
|
مخطط برنامج قرار العملية . |
|
المخطط السهمى . |
|
مقدمة . |
|
------------------------------ |
|
-
اعتاد متخصصوا الجودة على استخدام ادوات الجودة الاحصائية السبعة ( السبب
والاثر - باريتو - خرائط المراقبة --- الخ ) فى حل المشكلات التى يمكن جمع
بيانات عددية عنها وادت هذه الادوات دور كبير فى حل المشكلات والتحكم فى
العمليات وتحسين الجودة . |
| |
|
-
لكن هناك مشكلات تكون البيانات التى تمثلها هى بيانات كلامية , اوصاف
او شكاوى او حقائق او غيرها من معلومات غير عددية لا تصلح للتحليل بواسطة
ادوات الجودة االاحصائية , وقد نجحت لجنة متخصصة فى الجودة بالتشارك مع
جمعية العلماء المهندسين اليابانية وبعد جهد عدة سنوات فى التوصل الى مجموعة جديدة
من الادوات (
ليست جميعها جديدة
) حملت اسم ادوات الجودة السبعة الجديدة او ادوات التخطيط
والادارة واعلنت حوالي عام 1977 , وهى مجموعة من الادوات تصلح لتصنيف وتنظيم
البيانات الكلامية واستخدام نتائج التحليل فى تطوير الجودة وضمان التخطيط
السليم من البحوث والتطوير الى خدمة ما بعد البيع. |
| |
|
-
وليس من الضرورى استخدام كل الادوات لتحليل اى مشكلة او التخطيط لعمل ما ,
انما يتم استخدام الادوات اللازمة فى مجموعات مناسبة وهذه الادوات تعتبر
مكملة لادوات الجودة السبعة القديمة ( الاحصائية
) وليست بديلا لها , كما
انها امتداد لمنظومة الجودة الشاملة التى تهدف الى الى جعل كل افراد
المؤسسة يستخدمون عقولهم ويوظفونها لتوليد الافكار والمشاركة فى التطويروخاصة
ان العصر الحالي يتسم باتساع عريض فى مصادر المعارف وأثارها فى كل مجال مما
يستدعى جهد جماعى فى الفكر والدراسة والتخطيط لاى
مشروع
اوخطة او حل مشكلة
وهو تواصل معرفى توفره الادوات السبعة للتخطيط والادارة . |
| |
|
- عند مواجهة المشكلات كشكاوى العملاء من منتج
معين (منتج ردئ او غير مطابق)
, وعند التخطيط لعمل جديد كتصميم منتج جديد او تطوير منتج قائم يكون
للعملاء اراء يجب مراعاتها ( شكل المنتج او طريقة تشغيله) فتكون المعلومات
المتوفرة للدراسة هى معلومات كلامية , وعند محاولة دراسة وتحديد معايير
ومؤشرات الاداء الهامة لعملية تصنيعية مثلا, بل وعند محاولة تطوير دورة مستندية
, تبدو عناصر
الموضوعات كثيرة ومتداخلة وتحتاج طرح العديد من الافكار
وتنظيمها وصولا لافضل تصور ممكن , وهو دور ادوات التخطيط والادارة. |
| |
|
-
والميزة الاساسية لهذه الادوات هى مشاركة مجموعة من الافراد (
المتعلقين
بالموضوع
) فى المناقشة وتوليد الافكار المختلفة المناسبة للحل وتصنيفها
وتحليلها وصولا لافضل نتيجة , واستنادا
لدورة التحسين المستمر ( عجلة ديمنج
) فإن إستغراق وقت اطول نسبيا فى التخطيط يقلل الزمن اللازم للتحقق وتنفيذ
الفعل التصحيحى , وبالتالي يقلل الزمن الكلى للدورة . |
|
|
|
اعلى الصفحة |
|
مخطط التقارب . |
|
Affinity Diagram
|
|
------------------------------ |
|
- هو
اول مخطط يستخدم لتوليد الافكار بطريقة العصف الذهنى وترتيبها وتنظيمها ,
وهى مدخل للتفكير الابداعى وتدعم روح التعاون بين المشاركين . |
|
-
عند طرح قضية للمناقشة يتم طرح عدد كبير من الافكار من مجموعة الاعضاء
المشاركين فى المناقشة حيث يكتب كل فرد كل فكرة يقترحها فى كارت
منفرد ( بكلمات بسيطة معدودة
) دون مناقشة مع الآخرين او معارضة لافكارهم ويمكن استخدام اللغة
الدارجة فى التعبير عن الافكار . |
|
- يتم فرز الافكار والاحتفاظ بفكرة واحدة من الافكار المتشابهة ويجب ان
تكون الموافقة بالاجماع ويجب خفض الافكار لعدد مناسب . |
|
- يتم ترتيب الافكار فى مجموعات تبعا للعلاقة التى تربط بين كل مجموعة
ويتم اختيار عنوان مناسب لكل مجموعة يعبر عن موضوعها , و يمكن وضع
مجموعتان تحت عنوان رئيسى أشمل , وعند اشتراك نفس الفكرة فى مجموعتان تُكتب
فى كل مجموعة , وهكذا . |
|
- يتم كتابة المشكلة على كارت فى وسط اللوحة ويتم ترتيب مجموعات الافكار
حول المشكلة ويمكن ان يستغرق هذا الامر عدة ايام
. |
|
- الافكار التى لا تنتمى الى اى مجموعة يتم وضعها منفردة , ويمكن اعتبارها
مدخل لمزيد من العصف الذهنى . |
| |
|
مثال
من تدريب يابانى على استخدام مخطط التقارب
لدراسة تكرار شكوى عملاء من منتج ردئ
. |
|
قامت
المجموعة بعد العصف الذهنى بتسجيل الافكار التى تصور رؤيتها لسبب المشكلة
وتم تصنيفها فى اربعة مجموعات رئيسية . |
| |
|
 |
|
|
| |
| |
|
- وتكرار شكوى العملاء من منتج ردئ هى غالبا شكوى شائعة فى أغلب الشركات
ولذلك يعتبر هذا المثال من أفضل الامثلة لفهم هذه الادوات . |
|
- وتكرار هذه الشكوى لا يعني ان نفس الاسباب ستتكرر فى
كل
شركة , بل ان كل شركة سيكون لها عند الدراسة اسباب مختلفة تعتمد على
نظام الشركة فى الادارة وعلى قدر تطبيق الشركة لعناصر الادارة العلمية
للصناعة ستتيسر دراسة اسباب المشكلة فى كل حالة . |
|
- كما ان الشكوى فى نفس الشركة قد تختلف اسبابها من وقت لأخر مما يستلزم
اليقظة والمتابعة الدائمة من الادارة العليا . |
|
- فقد يكون من الاسباب ارتفاع مستوى المخزون
( يخفى المشاكل
) , وزيادة حمل العمل على بعض العاملين , سوء حالة موقع العمل , او غيرها
من المشاكل , الا انه فى أغلب الاحوال ستكون الادارة
العليا مسئول رئيسي فى
الاحداث . |
|
- وهذا يعنى ضرورة اختيار الفريق من افراد على
علم تام بنظام العمل المتبع وظروفه المتغيرة حتى تكون
أفكارهم واقتراحاتهم للحلول واقعية . |
|
- وليس من الضرورى ان تكون الاسباب كثيرة بل
من الممكن ان يكون هناك سبب واحد لشكوى العملاء مثل
غياب العاملين وهو سبب واحد ولكن تمتد اثاره فى كل اماكن العمل
فيتسبب بوجود مشكلات فى هذه الاماكن ويمكن
مراجعة مثال
سيارت إف إم . |
| |
|
اعلى الصفحة |
|
مخطط العلاقات المتداخلة . |
|
.
Relation Diagram
|
|
.
Interrelation
Diagram
|
|
------------------------------ |
|
- يستخدم لدراسة اسباب المشكلة باستخدام مفهوم
المعرفة السببية لماذا - لماذا - لماذا
-
لدراسة العديد من الاسباب المحتملة لمشكلة ( الافكار
المطروحة )وطبيعة الرابط بينها وتحديد الاسباب
الجذرية , اى انه يعرض علاقة السبب والاثر للمشكلة قيد
التحليل وهو مخطط يتم تنفيذه بعد مخطط العلاقة السابق
. |
|
-
يتم وضع المشكلة فى الوسط ثم تكتب الاسباب الاولية للمشكلة حولها ثم
الثانوية ثم المستوى الثالث ثم الرابع وهكذا ويتحدد كل مستوى بتكرار
الاسئلة لماذا لماذا وعادة تكون اسباب المستويات الاخيرة لها
نفس المصدر . |
|
- يتم استعراض العلاقات بين الاسباب ( وذلك بمعرفة
العلاقة بين كل فكرة وغيرها وهل هى سبب او اثر والربط بينهما بسهم ) وذلك
لاكتشاف الاسباب الجذرية
وفى حالة وجود بيانات عددية يمكن توظيف الادوات
الاحصائية . |
|
-
يجب مشاركة اعضاء الفريق فى تكوين المخطط ووضع مزيد من التحسينات للمخطط
لتحديد الاسباب الجذرية . |
|
-
عند تحليل المخطط تكون الافكار ذات العدد الاكبر من الاسهم هى اسباب جذرية
(غالبا وليس حتما ) . |
|
- والافكار المطروحة تكون عادة خليط من مشكلات متوقعة ,
أو خطوات مطلوبة
او نتائج مُنتظرة . |
| |
|
-مخطط العلاقة لنفس المثال السابق |
|
 |
| |
|
- بعد وضع المشكلة فى
المركز والاسباب الاربعة المتفق عليها بالاجماع حولها , يتم النظر لهذه
الاسباب على انه اثار ونتائج لاسباب سابقة عليها فيتم البحث عن هذه الاسباب
( المستوى التالى
) ,باستخدام الاسئلة المتكررة لماذا ,
مثال ذلك لماذا غياب العاملين , والاجابة هى لعدم وجود نظام للتحفيز على
الحضور , ثم تعتبر هذه الاجابة هى اثر لسبب اخر (
المستوى الثالث من الاسباب ) فيكون السؤال
لماذا لايوجد نظام للتحفيز , والاجابة هى لقصور دعم الادارة العليا ,
ولماذا هذا القصور والاجابة هى السبب الجذرى
وهو عدم وضع الحقائق والبيانات امام الادارة العليا , وهكذا مع كل الاسباب
الاربعة . |
|
-
وقد يكون هناك سبب جذرى واحد لكل اسباب المشكلة المطروحة أو أكثر من سبب
جذرى . |
| |
| |
| |
|
اعلى الصفحة |
|
مخطط
الشجرة . |
|
.
Tree Diagram
|
|
------------------------------ |
|
- يسمى مخطط الشجرة لانه يشبه الشجرة حيث يبدأ بعنصر ثم يتفرع الى فرعين
او اكثر ثم يتفرع كل فرع الي فرعين او اكثر
وهكذا ويمكن ان تكون افقية او رأسية. |
|
- هذا المخطط يقسم المشكلة الكبيرة ( او
الخطة ) الى اجزائها الصغيرة ويقود لخطوط رئيسية
لحل المشكلة (او الخطوات الرئيسة
لتحقيق الخطة ) حيث يرسم تعاقب مجموعة من
الاسباب لحل المشكلات ( او الوسائل لتحقيق الاهداف
) من خلال مستويات الشجرة . |
|
- يحدد الوسائل الاساسية (المستوي
الاعلى من الشجرة ويجب الاطمئنان لاهميتها وكفايتها
) والثانوية (
المستوى التالى ) لتحقيق
هدف او حل مشكلة بتكرار السؤال ( كيف يمكن
تحقيق ذلك
) وذلك باعتبار كل مستوى جديد كأنه رأس شجرة وذلك حتى
اخر مستوى من الشجرة ويمثل الاسباب الجذرية لمشكلة او الخطوات الاساسية
القابلة للتنفيذ لتحقيق هدف او خطة . |
|
-
يفضل ان يمتلك افراد المجموعة خلفيات وخبرات متنوعة ,
ويجب التأكد ان كل العناصر التى تم التوصل اليها كافية وضرورية وعند تحديد اهداف يجب
التأكد من توافر وسائل لتحقيقها , ويجب التخلص من الوسائل الغير ضرورية
ويجب ان تكون الوسائل قابلة للتطبيق , والمخطط مفيد فى
التحليل اذا لم ينجح مخطط التقارب ومخطط العلاقات فى ذلك ويمكن الاستعانة
بالافكار المطروحة فيهما فيكون مكمل لهما . |
| |
|
اعلى الصفحة |
|
مخطط المصفوفة . |
|
.
Matrix Diagram
|
|
------------------------------ |
|
- هى مصفوفة ثنائية الابعاد لاختبار العلاقة بين العناصر المختلفة المؤسسة
على البيانات الكلامية وتحليل الارتباط بين مجموعتين اواكثر من المعلومات |
|
- الصفوف الافقية تحمل الوسائل المقترحة مثلا , بينما
تمثل الاعمدة الجهات المسئولة عن
التنفيذ كما تحمل بعض الاعمدة عناصر تقييم مثل الفاعلية وقابلية التطبيق
ودرجة للتقييم لتحديد اهمية النشاط وهكذا . |
|
- يجب وجود شبه اجماع من الافراد اصحاب الخبرة والكفاءة فى الموضوع . |
|
- يمكن ان تكون المصفوفة على شكل حرف إل او تى (
L or T )
او اى شكل اخر استنادا على عدد
المجموعات الموجودة . |
| |
|
اعلى الصفحة |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
